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　　10年前，85個報賬單位84家虧損；10年后的今天翻了個個：除一家虧損外，84家飄紅盈利，利潤總額從－1732萬元搖身變?yōu)?.2億元，一躍成為我國最大的絲綢出口企業(yè)----這就是廣東絲綢集團公司。

　　創(chuàng)新機制激發(fā)活力----該變的堅決變

廣東絲綢集團公司董事長蔡高聲告訴記者，做企業(yè)就是要實事求是，尊重經(jīng)濟規(guī)律，堅持科學發(fā)展。該變的堅決變，便是其中一條。

2000年，廣東省政府對廣東絲綢集團進行授權(quán)經(jīng)營。集團根據(jù)公司實際情況，推出主體重組、整體改制、抵押經(jīng)營、整合重組、破產(chǎn)重組、建新租舊、關(guān)閉破產(chǎn)等7種改革方式。盡管方式不同，但有一點是共同的，員工可以自愿，而各公司的經(jīng)理必須入股50萬元，就是拿房產(chǎn)證到銀行抵押也得掏出“真金白銀”來與企業(yè)風雨同舟。

“當時其它一些改制企業(yè)入股的經(jīng)營者因為公司沒有起色，股份都被套牢了。不過，我們還是逼得經(jīng)理們最后都認了?！辈谈呗曊f，必須這樣做。因為絲綢紡織這種競爭性行業(yè)，體制不活是“致命傷”。企業(yè)能否搞好，體制是關(guān)鍵。

改制后的子公司最終國有持股比例下降為35%~67%，經(jīng)營班子、骨干和員工各占有一定股份。實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，形成公有制為主體，國有控股、參股、混合型所有制的格局和較好的法人治理結(jié)構(gòu)，建立起有效的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，使企業(yè)真正成為適應(yīng)市場的獨立法人實體和市場競爭主體。

以產(chǎn)權(quán)為紐帶管理的各企業(yè)呈現(xiàn)出體制新、機制活、效益好的嶄新面貌，原來盈利的企業(yè)錦上添花，虧損的企業(yè)內(nèi)部活力和能量開始迸發(fā)----

中山市絲綢進出口公司1999年出口為4340多萬美元，凈資產(chǎn)僅有130多萬元。改制后企業(yè)得到了迅速發(fā)展，2006年進出口額達5億美元，凈資產(chǎn)增加到4522萬元；

潮州公司原來是一家瀕于破產(chǎn)的子公司，資不低債3000多萬元。經(jīng)改制引入民營資本后起死回生，出口大幅增加，成為當?shù)赝赓Q(mào)出口的主力軍……

公司通過改革建立起新體制，把企業(yè)與員工的利益緊緊捆在一起，既保持了國有企業(yè)在品牌、資源、渠道等方面的優(yōu)勢，又激發(fā)了經(jīng)營者和廣大職工的活力，呈現(xiàn)勃勃生機。產(chǎn)品出口國從108個增至159個，從貼牌經(jīng)營到創(chuàng)出自己的服裝品牌“SILIQUE”，自主品牌出口從2000萬美元躍升到2億多美元，成為集團新的經(jīng)濟增長點。

　　根在農(nóng)村固本強基----不該變的決不變

廣東絲綢集團在機制創(chuàng)新方面盡管變化巨大，不過，蔡高聲認為，不該變的決不能變。因為絲綢產(chǎn)業(yè)一頭連著國際市場，一頭連著千家萬戶。雖說龍頭在集團，但根在農(nóng)村，第一車間在農(nóng)村，固本強基不能變。

上世紀90年代以后，外貿(mào)出口減少，經(jīng)濟效益滑坡，全國絲綢貿(mào)工農(nóng)科一體化的體制全面解體，這意味著長期以來“公司＋農(nóng)戶”的合作模式解體。面對這樣的局面，蔡高聲帶領(lǐng)廣東絲綢堅定不移強化與農(nóng)民兄弟的合作，對農(nóng)戶進行“信譽投資”，實施蠶繭“低補高就”的保護價訂單，規(guī)定在市場價低于保護價時，按保護價收購；市場價高于保護價時，按市場價收購，構(gòu)建了可持續(xù)的生態(tài)管理環(huán)境，確保了高質(zhì)量的蠶繭源源不斷地供給企業(yè)。

近年來，廣東桑園面積從25萬畝發(fā)展到80萬畝，農(nóng)戶從10多萬戶發(fā)展到35萬戶150多萬人。集團屬下的始興公司廠絲質(zhì)量由平均2A級提高到最高級6A級，改寫了廣東不能生產(chǎn)高等級廠絲的歷史。

廣東絲綢集團力挽狂瀾，成為全國絲綢行業(yè)中唯一保持貿(mào)工農(nóng)科一體化體制沒有解體的企業(yè)。今年年初，廣東絲綢成功重組廣西、湖南兩家省級絲綢企業(yè)，把貿(mào)工農(nóng)科一體化的經(jīng)營模式嫁接到資源更加豐富的內(nèi)陸省份，該企業(yè)新一輪大發(fā)展的態(tài)勢初現(xiàn)端倪。

信息來源：工人日報